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从四个案例看保险代理公司转型路上的那些坑

归档日期:09-11       文本归类:第一代理人      文章编辑:爱尚语录

  在美国,独立代理人在个人寿险领域里的占比超过51%,专属代理人是38%左右的市场份额,之后是直销和其他渠道。比如银保渠道在个人寿险领域和美国市场占比比较低,和直销渠道一样,差不多6%左右的市场份额。

  这明显和国内营销渠道有非常大的差异。根据2001年的数据,个人代理人渠道基本占据了半壁江山,50%左右的份额;接下来40%都是银保市场的业务。寿险专业经代公司占据的市场份额不到2%。越是成熟市场,它的中介渠道应该越发达。

  目前,我们看到中国的寿险市场渠道发展还不是特别均衡,中介市场有非常大的潜力,这也是LIMRA&LOMA非常关注中国中介市场发展的原因。

  按照我们会议流程设计,每位嘉宾先有10分钟分享的环节,请各位嘉宾依次做分享,把各自在行业里,自己公司的创新或转型过程当中的一些经验分享到大家。先有请刘总。

  一、要有针对性解决现实问题,科技要解决保险行业中存在的问题,也要兼顾长期的发展目标;

  二、要解决整体业务、财务以及管理流程中数据管理问题,这应该是解决实际问题,整个体系的数据和数据管理问题;

  科技一定要考虑这三个方面的问题,辩证地看,科技赋能应该是从开始到未来的发展,有个发展的过程。

  所有工具的实施,不管是新石器时代还是铜器时代,还是蒸汽机时代的出现,回头看都是颠覆,但开始都是改造,改造现有的体制,最终形成颠覆性的结果。

  销售人员在销售过程中有两方面的问题:保费不真实带来的销售人员收入不真实,以及资金集中的管理风险。

  一是时间方面,销售人员技能偏低的情况下,业务员收入并没有我们想象的那么高,平均收入很低。有时候个别月份会表现出非常高,如业务量和月度的收入可能是几个月的叠加,我们称为时间上的收入不真实。

  二是销售费用在时间和空间上的核算不真实。一个业务员的收入是不是涵盖了他全部服务流程,全部的服务流程包括了给客户的服务成本,资金管理成本、展业成本以及认知成本等多方构成,结果是将成本全部转嫁到代理人身上,形成了谁搞服务谁承担更高的个税风险。

  中国马上要进入数据时代或科技发展的时代,全国性的征信体系逐渐完善。如何解决个人收入不真实导致税收的严重风险,如何通过科技手段解决行业中普遍存在又真实困扰着保险中介发展的重要问题,也是科技赋能给我们带来的巨大商机。

  改变产业结构,把业务员的真实收入、个人收入,人力成本收入,雇来的相关人员,不管是行政助理还是接待的人力成本收入、客户服务成本收入、展业成本剥离出去,形成数据的真实性。

  科技可以做什么?30年以前我们到饭店吃饭是交了钱再吃饭的,现在是吃完饭再结钱的,改变了顺序,改变了整个经营理念和观念。回头看这也是颠覆性的,但需要有一个过程。现在先交费后吃饭的只有快餐,实际的消费一定是先吃饭再结算,简单的过程给我们很多警示。

  科技赋能一定对中介,对保险行业未来的发展是颠覆性的,但我们现在体现的是改造性的,这也是辩证的两个方面。回头看颠覆了行业,我们不断改造了自己,衍生了我们很多新的思想,新的变化。

  行为会改变现实,现实会影响人们的思维方式。我们先解决一个真实的薪资核算问题,是否可以做到从团队业务到真实发薪,及时核算和银行支付全程可追溯。

  是否可以从核定额度到精准核定,根据工作标准和效果核定发放。什么是精准核定,这就需要互联网、大数据技术的快速应用。

  随后做到从自动匹配到立即支付,这需要立即操作系统管控预算控制管理;做到从系统账单到一目了然,随时查询汇算高效管理有数据。

  我们在互联网领域里耕耘18年,2000年开始做风险控制解决方案的运营商,不是卖保险。具体做什么,用什么方法提升保险行业的生产效率。

  据此看中介领域,发现一些有意思的现象。纯粹的中介,经纪+代理2000多家,新技术下会有什么样的变化?用波士顿矩阵去划分:看想象力的大小、看现金流的情况。

  想象力不大,现金流很好,比如说依赖传统人力做业务的公司,则需要考虑科技或新力量到来的时候,是不是要转型,如何转?

  整个保险行业,左侧是需求端,右侧是供给侧,中间是庞大的中介,有直销、兼业经代、专属/直属经代、专业经代,还有第三方平台。

  创新会出现在哪里?比如现在有第三方代理人服务,做外包服务商,有供给链反向定制服务提供商。

  纯粹的供给侧会有什么创新?比如生命科学、基因技术、区块链、大数据、人工智能等等,有这两年比较火,但声音不大的UBI,有InsurTech,以及目前一些做中间渠道和保险公司之间桥梁的第三方公司。

  有一些势大财雄的公司经营生态圈,这些都是这几年保险行业的变化。还有一种类保险的互助。

  需要注意的是,自媒体的独代已经出现了,独代很有意思,当人们讨论这个事情什么时候会出现时,其实独立代理人已经出现了,以一种很有意思的方式出现。

  第一个波峰是中国商业保险从无到有,因为保险营销员,保险代理人激发了原始诉求,所以几年出现了爆发式增长;

  第二个波峰是产品变化,从原始简单的保障型产品开始出现万能险、投连险、分红险;

  第三个是渠道的变化,有保险公司对于未来创新和新出路的追求,也有监管对于整个市场成长,整个行业成长的一些开放看法。

  我们认为,无论是互联网,还是基因,还是科技、人工智能等等这些非保险、非金融的技术将成为重大推动力,深刻的改变我们的视野、思维、商品社会的生产关系。所以说,无论是哪一个行业的从业者都要跳出原来的思维方式。

  任何企业要做的事情就五件:目标客户、转化率,市场在哪里,有什么手段提高准客户和转化率,每个人给你贡献的价值是多少,完成这些任务的周期,成本。

  无论是科技还是独立代理人,我们为其创造环境,都为这五项指标做出优化。当每项指标哪怕只提升10%,总体就会变成50%的优化,这个企业可能就从量变到质变。

  曾经我们帮某家生产普通混凝土的企业制定混凝土质量保证保险,其实就是普通的质量保证保险,可以用在食品、电器原件,也可以用到混凝土领域。这是1.0时代,一个普通的质量保证保险。

  我们对之做了一次产品升级,增加了一项施工监理服务——保障混凝土的质量,令之在使用过程中减少出质量问题的概率。这就是2.0的保险+服务。此服务不但令保险公司赔得少,也可以帮助客户减少出现质量问题的概率。

  后来我们又升级了一次服务,增加人工智能,通过传感器把混凝土从原材料采购,仓储、监控等全部监控起来,问题的不良率再次得到下降,而且效率提高很多,成本降低很多,这三者加在一起,我们称为解决方案,也是这个产品的3.0阶段。

  其实这三个东西没有一个是我们自己的,保险是保险公司的,服务是监理公司的,人工智能是科技公司的,我们只做了一件事儿,把三者连接起来。

  3、有一个判断叫跨界融合,比如经纪和代理之间的融合,供和需之间的融合,保险和非保险之间的融合,我们现在做的事情是让这个边界越来越模糊。

  我曾经工作的大型家电零售集团有20万的促销员,我当时在操盘这个保险平台的时候有个惯性的认知,就是有20万的潜在人力可以跨界来做保险销售。

  大家想想20万的营销员哪怕是兼职的营销员,在整个行业里已经是中型公司的水准。所以,当时我们尝试让这些促销员卖保险,大家可以想象这个效果怎么样,结果不尽人意。

  理论上销售的概念很相似,为什么家电促销员卖保险不成功呢?它们的经营方式不同,我们的营销员实际是在主动推销这个产品的,而且保险是一种无形产品。促销员卖的电器商品是客户已经有购买需求了,只是选择买那个品牌而已;甚至消费者是主动到门店购买的。

  一个是坐店经营的,二个是主动推销的;一个是先有了产品的购买需求,一个是在营造营销氛围时产生的产品。

  如何找到促销员在卖保险的场景。于是我们做了一个场景尝试,促销员卖延保。因为延保的产品和它的主商品有高度的正相关性,主商品的熟悉程度,促销员非常熟悉,只是到这个门店里,也许你不买索尼的品牌就买三星的品牌,他会用这样的形式引导你购买利润和感知更好的那个产品。所以,在一个主商品下搭一个延保产品是非常自然的,也非常符合人性的购买心理。

  我们还得出一个结论,原来促销员卖保险产品和卖延保产品,貌似都是保障型产品,但结果大不相同,原因就是场景、客户购买心理契合度是否一致,以及和促销员所掌握的主商品销售信息是否一致的。

  延保的销售非常成功,做到了真正的赋能,甚至延保的利润占到了整个集团1/4。

  延保产品和保险产品非常相似,产品逻辑也是“今日一别永不再见”。保险产品也如此,卖出的保单不希望客户和我们有更多的连接,因为更多的连接对于传统的商业模式意味着成本的提升。我们希望客户不要想到我们,最好不出险,这是商业模式的悖论。

  这样产品的另一面:一个低频的产品,客户的感知是极弱的,延保亦如此。客户几年内不会发生风险,自然也不会和企业有联系,客户的心理获得感其实是很差的,甚至觉得买这个产品没有太大用。

  我们的调整思路为高频——“今日相见,日日思念”,我们将低频的产品叠加了一个高频的服务。如依托强大的供应链服务体系,叠加了抽油烟机的延保,叠加了清洗服务,抽油烟机在七八年过程中不一定会损坏或延保风险,但清洗的服务,比如中央空调的清洁和清洗服务,这些服务实际都是高频的。对于客户而言,即使没有发生风险,也会有享受到了服务的感知。更关键的是,这种同品质,同标准的服务很少有企业可以提供,属于我们独特的资源禀赋。

  为什么要革保险公司原来商业模式的命?保险公司对于延保产品也是传统模式,但我们作为经纪公司,需要为投保人的利益负责,同时要使投保人的投保结构以及投保方式更科学,更优化,更有效,因此我们改善了原来整个投保模式。

  我们在延保之后进行了自保,我们希望保险公司以再保险的形式,在保险的结构,把我们大额的,不确定的,但是发生概率极小的,理论上没有可能的那一部分风险进行再保方式的转换。

  当时我坐在经纪公司角度来看,是为投保人重新设计新的商业模式,所以保险公司很焦虑,这个焦虑的背后是新的迭代要求。这样的新模式,不仅投保成本减少,还获得了自保的利润,倒逼保险公司升级。这既是对B端也是对C端的赋能,属于双向赋能。

  首先赋能不是简单的促销,是真正解决用户的痛点,基于用户的痛点,以符合人性的方式去解决。

  赋能不仅仅是机会,更是挑战和迭代。赋能是在整体思维方式,营运体系、产品思维方面提出的更高要求。

  所谓利基市场是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。所以我们未必要做阵地战,我们的产品是针对缝隙需求提供,我们不面对客户重大的,人生成本非常高的需求,打的是生活上必须的,一些小的,对他人有一定影响的产品。

  我们是一家新公司,2016年筹备,注册资本2亿元,按监管领导说是注册资本最大的保险代理公司了。

  为什么用可以注册保险公司的注册资本金注册中介公司,看一组数字,日本市场中介保费收入占整个市场收入的92%,台湾是67%。

  得出一个结论,市场越发达,中介越发达,这是为什么我们选择出来做中介非常重要的一项原因。

  经过8个月的筹备,2017年的7月21日开业,为何选择7月21日呢?因为互联网有个721法则,就是大者恒大,第一家往往占到市场的七成,第二梯队占到两成的往往是一些大资本,第三个剩下的公司分享那10个百分点,所以基本是721法则。

  我们真正想做的事情,想通过扁平化,打破原来传统保险公司里多层级分销式金字塔。我们有营销员,没有金字塔,没有总监、资深经理、经理、主任、高级主任,摒弃一个新人做一张单子,整套人都挣钱的传统路子。我们就是单层销售层级制,只做精英,我们公司在线下只招MDRT,所以我们现在100个营销员55个是MDRT。

  我们通过互联网轻资产改变传统的重成本模式。我们的定位就是定位为轻资产的互联网保险代理公司。如何做到轻资产,就是把原来的总公司、分公司、三级机构、四级机构、职场、人力统统省掉,加大科技的投入,服务前后端,包括线下的营销员。我们在北京MDRT们没有设职场,也没有早晨会晚夕会,全部在线上运行。

  以通过以客户需求为导向,解决“老王卖瓜”问题。专属代理人基本都是老王卖瓜,提别家都说不好。如果市场里90%的营销员都说90%的公司不好,你觉得这个市场到底是好还是不好?随着时代的发展,一定会出现差异化的公司,各有有的优劣。有的公司品质好,有的公司服务好,有的公司性价比高……这才是市场化、差异化的市场。保险的未来,你会发现寿险、教育金、养老金、大病险可能都是不同公司的拳头产品。

  用科技手段解决人力成本和销售人员低端的问题。除了线下代理人,我们还做互联网渠道。互联网渠道中,我们判断未来网销的标准化产品会替代很多种低端营销员,人工智能型产品会替代现在一个月卖两三件大病,卖几件意外险就可以生存的业务员。我倒不认为,未来800万营销员会变成1000万,反而认为随着科技的发达,这个数字会下降。

  通过产业升级解决代理人制度的问题。其实代理人制度真的有问题,因为我是做个险管理的,我们接触很多这方面的法律纠纷。中国的法律体系,认可代理人合同吗?代理人签的代理人合同,在中国的法律里叫“居间合同”,既不受《劳动法》保护也不受《合同法》保护,所以,在代理人制度里确实需要我们做大量的产业升级。

  第一个例子:to C的尝试。我们投资拍摄微电影,和拍摄方签协议,需要达到2000万的点击率,里面植入了防癌险产品,线上看完电影可以直接点击购买。

  结果不但点击率达到2000万,还在韩国电影节上拿了大奖。宣传保险是挺好的,你知道转化率有多少?客户看完电影买这款保险的你猜有多少?线张。这是个惨痛的教训。

  第二个例子:研发智能投顾。希望将人工智能、大数据技术在保险销售的应用及创新。当时号称中美同步智能投顾系统,砸了很多钱,结果不理想。

  原因,再好的数据模型出来,还要有大量的数据进行养和磨合,需要导流,结果到现在系统也没上线用。

  第三个例子:尝试游戏传播。我们做了大量互联网游戏,比如环保小卫士等各种互联网游戏,做了一些红包在里面。第一次做红包,结果让腾讯给我们封了,因为你用红包引诱传播,腾讯会给你封帐号的。第二次做的羊毛党给我们薅得差不多了。所以,我们在网上确实有一些流量,但也有惨痛的教训。打造我们的商业模式——如来神掌

  5、小手指全国分支机构业务。去年三个渠道都实现了盈利,今年会开设全国的机构。

  我们发现如今能做的比原来能做的多得多,无论是寿险、产险、责任险能做的很多,如何整合资源,线上线下互动,和科技结合是非常重要的一项。

  :专属营销员渠道。服务模式就是以精英营销员(MDRT),服务高端客户,服务中高端客户群;产品类型,以长期险产品为主,或全金融产品,给高端客户进行整合。

  :多元渠道。现在的渠道赋能了很多企业,其实以前很多企业是买保险的,现在通过企业卖保险,这是我们现在一个创新。面:互联网平台。2016年,买一个流量大概在1-2元,今年到了200多。这两年很多靠流量的公司基本都倒闭了,因为流量在这两年中基本翻了50倍以上。我们选择通过线上APP、及客户流量导入,服务有资源公司及平台一些产品和渠道。现在我们在互联网平台上出单基本完成3000多万保费,20万客户的流量。

  有成功、也有失败的案例,也有很多创新思路和脑洞,全都非常有价值。再次感谢四位嘉宾的分享。

  设定这次论坛的初心,就是希望把这个保险产品的制造商和销售商,把保险科技的供应方和需求端,高效快速地连接在一起,就是让大家相互彼此了解,能够促成合作,甚至促成交易,这才是一个论坛最大的价值,不仅仅是输出一些观点和价值观,希望实实在在给到大家一些帮助和实际的意义。

  最后我给每位嘉宾提一个问题,用这样的方式结束今天整场论坛。引用上午横琴人寿兰董事长的的四个问题:是风口还是风暴,是去中介还是泛代理,是赋能还是付费,是爆款还是爆仓。有四位嘉宾,我打算每个问题问一位嘉宾,从身边刘总开始,是风口还是风暴?

  简单说,应该从职业者向经营者转变,从卖保险的职业者,将来经营者转变,应该明确有自己的客户群体和服务范围,科技一定会推动这个事情早日到来。

  风口的外部环境已经具备了。中国的保险行业,和欧美国家还是有根本性区别,欧美国家是市场化走到今天,中国是在计划经济转换到今天。现在我们面对的科技能量已经远远不是欧美的初级阶段,甚至移动客户端、对保险的认识程度、网上保险的购买意愿、智能终端,中国基于庞大的客户数量是优于欧美的,运营成本是低的,设备相对来说是最先进的,人们在网上操作已经养成习惯。

  行业变革的风暴也将带来中国保险市场重新格局的再定义,未来的保险业绝对不是现在的格局。现在的保险中介是以产品为中心聚焦,未来是以客户为中心的需求服务,肯定要把保险销售环节的产品环节去掉,你是卖产品的吗?不是。

  我问过大家,请问我们的目标客户是谁?他说你是做财险还是寿险的呢?只要是有人的地方就是目标客户,只要是有车的地方就是我们的车险客户。

  这个说法很有道理,但是学营销学的人都知道,没有目标客户就不能参与营销。每个人都是你的客户的话,你已经就没有服务能力,你的服务能力以及服务成本,现在保险公司手续费低吗?不是。为什么我们的保险从业者还生存不了呢?

  主要问题就是结构问题,随着外部环境的变化,在风控中推动行业变革的风暴,重新进行保险中介的再造,也就是保险中介最大的发展空间。

  去中介还是泛代理,这并不重要,谁能更好地满足客户需求,谁就是最后剩下来那个人。“剩者为王”,剩下来那个人是王者。“去中介”的“去”,我认为,更好的解读,不是去掉,而是英文的“go”,再次翻译成中文就是“上”、“come on中介”。

  我有个理论“图钉理论”,图钉的面足够大,尖要足够长,足够硬,足够锐利,我们就是那个图钉,一开始不断尝试,终究可以扎到市场里成功。

  付费的概念,尝试的过程中要么付出金钱的成本,要么付出人力的成本,要么付出时间的成本,反正总是要付出一定的成本,最终找到对的路。

  爆款和爆仓未必够联系起来。因为爆款不一定爆仓,爆仓不一定爆款。我们保险行业太缺少爆款产品,我们的产品都是精算师设计的非常完美的模型,但它未必符合客户的感知和认知。现在所有的爆款产品,至少感知上成功地激活了客户,激活了市场。

  我们有多少产品可以做到,保险的概念或保险形成正的认知?所以,爆款产品必然有它价值的因素。

  我对爆仓的看法分两个角度:如果爆仓的产品是保险公司本身把它做成营销的成本进去,这个赔付的成本就是营销成本。这是可控的情况,这个爆仓不足为虑。

  值得警惕的是技术失控,市场认知失控的爆仓是技术问题,这是保险公司经营风险里最大的风险,就是我们经营风险的爆仓。

  科技赋能到管理赋能到中介赋能,我们列举了很多的案例和干货,祝愿所有的中介机构都能像火星上的山峰一样可以不断超越,达到新的高度。

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